从万华改革之路看 中国国有企业改革伟大实践

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“吾将上下而求索”——从万华改革之路看中国国有企业改革伟大实践 新华社烟台5月29日电 题:“吾将上下而求索”—— 从万华改革之路看中国国有企业改革伟大实践 新华社记者 从空中俯瞰,万华烟台工业园中的一座座办公楼,形同一个个巨大的苯环分子结构。

  “吾将上下而求索”——从万华改革之路看中国国有企业改革伟大实践

  新华社烟台5月29日电 题:“吾将上下而求索”—— 从万华改革之路看中国国有企业改革伟大实践

  新华社记者

  从空中俯瞰,万华烟台工业园中的一座座办公楼,形同一个个巨大的苯环分子结构。

  位列全球化工50强的万华,是中国唯一、世界少数拥有异氰酸酯(英文简称MDI)自主知识产权的化工企业。

  恩格斯在《自然辩证法》中指出,化学是研究物质从量变到质变的科学。

  化学背后有哲学。

  如果说“创业+改革”是促使万华活起来的化学反应,那么“改革+创新”则是促使它强起来的深刻巨变。

  与中国改革开放同龄的万华化学集团股份有限公司,从昔日生产合成革的传统国企起步,技术创新能力从无到有、从弱到强,成长为全球MDI行业领军者的现代化大型企业,走出一条令人瞩目的中国特色现代国有企业改革发展之路。

  一鼓作气谋改革,回答市场之问——

  走进万华烟台工业园,只见管道纵横、高塔林立,运输货车出出进进,一派繁忙景象。

  这个曾为皮鞋提供原料的合成革厂,为何能成为世界化工领域的佼佼者?

  记者最近到万华采访,一路走、一路看、一路问……

  千里之行,始于足下。

  万华的诞生,与解决中国人穿鞋问题有着不解之缘:

  40年前的中国,还是一个踩在布鞋上的国度。“应当把它作为重点建设项目,因为人民太需要了。”在万华展厅,记者见到40年前中央领导批示件,急切之情跃然纸上。

  要钱给钱。国家拿出4.6亿元,约占当年全国财政的千分之四,从国外引进聚氨酯合成革生产装置……

  要人给人。来自全国各地约7000人汇聚在砂石遍布的芝罘湾畔,奋战近5年……

  万华第一代掌门人刘永祯,被轻工部从锦西化工厂副厂长的职位上调来了。

  万华第二代掌门人李建奎来了:“当时我在轻工部工作,二话没说就从北京来烟台了。”

  万华集团原总裁丁建生也来了:“我1982年从青岛化工学院毕业后分配到化工部外事局,听说这里大量招人,我就过来了。”

  万华现任掌门人廖增太紧随其后:“1983年,我从华东理工大学一毕业就来了,经历了引进技术设备创新改造的过程。”

  1983年,万华试车成功,中央领导专程到现场剪彩庆祝。

  万华就这样呱呱坠地!

  此后10年,万华累计为2亿双合成革皮鞋提供原料,相当于提供全国皮鞋原料的四分之一。

  中国老百姓实现了从“穿布鞋”到“穿皮鞋”的历史跨越,万华也随之踏上了从“计划”走向“市场”的艰辛探索——

  一方面,万华沿袭着传统计划模式:“轻工部拨原料、下指标,我们生产后再由轻工部统一调配。”丁建生说。

  另一方面,外国企业产品不断涌入,民营合成革企业迅速兴起,动摇了万华产品一统天下的地位。

  很快,万华从“皇帝女儿不愁嫁”变成了“门前冷落鞍马稀”。

  市场,给万华人上了刻骨铭心的一课。

  作为计划体制的“宠儿”,国有企业能不能在市场竞争中成为“弄潮儿”?这是万华,也是所有国有企业必须回答的重大课题。

  时任技术车间副主任的丁建生那个急啊:“成本一万一,卖价七八千,企业眼看着往死里作。”这个一口胶东腔的山东大汉,性子急、嗓门大,楼上说话、楼下都听得见。

  市场的棒喝敲醒了万华。

  从此,万华义无反顾地迈出从“计划”到“市场”的步伐,坚定不移地踏着国家改革的时代鼓点——

  1993年破除铁饭碗、铁工资、铁交椅;

  1995年进行第一次企业制度改革;

  1998年进行股份制改造;

  2001年登陆资本市场;

  2006年进行员工持股试点;

  2016年开展更进一步的混合所有制改革;

  2018年整体上市获批准;

  ……

  与改革旋律同频共振,万华一鼓作气:

  改制。上世纪90年代开始,全国国有企业逐步推进劳动、人事、分配制度改革。万华第一时间在全厂试行全员合同制,打破铁饭碗,搬掉铁交椅,取消铁工资……

  时任万华人事主管栾新光说,如果没有这些变革,后期很难实现与国家改革的对接。

  1995年,万华由“烟台合成革总厂”改制为“烟台万华合成革集团有限公司”,成为山东省首家、全国第8家建立现代企业制度的国有企业。

  剥离。精干主业,主辅分离。万华在此后的数年间,32个子公司只留王牌主业MDI,其余全部剥离、改制。

  瘦身,为的是强体。

  最艰难的是下岗分流。李建奎清楚地记得:“当时万华7000人不到的工厂,30多个处室,副科长以上的干部就有三四百人,人浮于事很严重。”

  他找来栾新光:“交给你4000人的下岗分流指标,减一个我有奖励,增一个我扣你工资。”

  万华先从领导干部身上“动刀”:只要到了55岁,就办理厂内退养。于是,71个领导干部从管理岗位上退下。

  今天,当事人向记者谈起这些已是云淡风轻,但在当时却是风狂雨骤。

  一位分厂厂长,是万华“创业元老”,也被列入第一批退养的名单。

  委屈、恼怒、不甘!

  那天,在时任总经理曲进胜的办公室,他拍着桌子讨说法:

  “我哪儿对不起厂子了,凭什么让我退?”

  “这是规定,谁到年龄都要下。”

  “这是什么规定?这就是挥泪斩马谡!你承不承认?你敢承认,我就下!”

  曲进胜默默点点头,内心五味杂陈。

  壮士断腕,涅槃重生。

  改革就像一场剧烈的化学反应,所释放的巨大能量,推动万华加速发展。

  一套改革组合拳后,集中了MDI优势资源和近400名业务骨干,万华聚氨酯股份有限公司正式挂牌。

  改到深处是产权。万华建立现代企业制度的步伐向纵深挺进。

  2001年1月5日,万华股份公司敲响了上交所的锣声;2006年推行员工持股,探索混合所有制;2007年引入外资股份……

  中国加入世界贸易组织后,国际化工巨头一度以低于本国售价约三分之一的价格倾销产品,对万华形成打压。

  万华随即根据世贸组织规则,果断举起反倾销利器提起反倾销调查。这成为入世后,国内较早运用反倾销维护企业正当权益的典型案例。用好国际规则,为万华赢得了发展机遇。

  应改革而生,因改革而兴。曾是市场经济“初学者”的万华,此时已成长为娴熟运用市场规则与世界巨头博弈的“弄潮儿”。

  改革开放之初渴望“引进来”的万华,如今已大步流星“走出去”:

  万华2011年成功收购位于匈牙利考津茨包尔齐考市的宝思德公司,通过加大投资、精益管理等措施,使宝思德从破产边缘迅速扭亏为盈,保住了这座3万人小城中3000余人的就业,并成为中东欧百强企业。

  改革势如破竹,万华持续腾飞:

  ——MDI国内市场占有率从1998年的8%上升至目前的40%以上;

  ——上市公司营业收入、利润和资产总额三项指标分别是成立之初的253倍、427倍和255倍;

  ——业务拓展至全球,万华在海外十余个国家和地区布局,可助力“一带一路”沿线国家产业发展,更好地服务全球客户;

  ……

  党的十八大后,万华的改革更是按下“快进键”。

  2019年2月2日,一纸公告引发资本市场关注:万华重大资产重组及整体上市资产交割手续全部履行完毕。

  “简单讲,就是万华上市公司通过反向收购股权,合并了母公司,公司层级更简单,结构更透明。”廖增太对记者说:“万华已成为一个完全意义上的市场化主体。”

  当年建厂时的外方技术指导组组长专程来万华参观,由衷地感叹:“万华,青出于蓝而胜于蓝!”

  这一切靠的是什么?

  “与改革开放的伟大时代步履相随,是万华成长的幸运,也是万华成功的秘诀。”

  2018年12月20日,在万华40岁生日庆典上,廖增太的演讲作出了最好回答。

  一气呵成求创新,回答时代之问——

  万华人教我们认识了一个生僻化学名词——MDI。

  “MDI化学名字叫二苯基甲烷二异氰酸酯,是一种用途广泛的高分子材料,最早在上世纪30年代时发明的,如今被广泛运用于国计民生,比如建筑保温、轻工纺织、汽车家电等领域。”

  万华常务副总裁、技术总监华卫琦的解读简洁清晰:“可以说,现在每个中国家庭中都有MDI元素。”

  然而,万华人在掌握MDI核心技术上经历过难以启齿的遭遇,让他们对“自主创新”有了痛彻心扉的领悟。

  40年前从国外某企业引进MDI设备时,对方明确表示不转让技术。

  “洋专家一走,设备就不灵。”李成尧,MDI生产线最早的操作员。他向记者回忆当年举着高压水枪清理设备罐内废物时,唏嘘不已:“不知道为什么设备、管线总是堵,只能不停地抢修。”

  由于不掌握核心技术,1万吨的设计产能10年都未达产。

  为引进MDI技术,万华吃过亏、上过当,屡遭碰壁。

  上世纪80年代末,一家跨国公司伸出了“橄榄枝”:“我要看看你们的核心反应釜,给你们技术指导……”

  就像是抓住了“救命稻草”,万华将正在生产的设备提前两天停下来,清理干净。

  终于把人等来了。可对方看了一圈,摸清了万华的技术路线,合作意向却只字未提。

  两年后,他们又提出要中国市场调研报告,才可以谈合作。于是万华先后组织了80多人、花了半年多时间,跑遍大江南北。

  调研报告交给对方后,两年的期待,等来的却是对方宣布自己在中国建厂的消息……

  这是继市场棒喝之后,万华人遭遇的又一当头一棒!

  “刻骨铭心啊!关键核心技术是要不来、买不来、讨不来的,中国人不自强不自立,永远被人瞧不起。”廖增太的语气沉重而又坚定。

  无情现实以近乎残酷的方式,迫使万华义无反顾地走上自主创新之路。

  创新的活力从何而来?

  “市场竞争归根结底是人才的竞争。让市场做选择,就要体现人的价值。”丁建生说。

  就像当年小岗村以“大包干”改革将农民从束缚中解放出来,万华以“让人的创造性劳动按市场价值体现”,最大限度激发创新的活力。

  记者在万华听到这样一个故事:

  1998年底,万华股份公司成立后,即实施“创新工程”:技术成果按盈利比例提成奖励。

  第二年,一个生产装置技改后创出显著效益,按新奖励办法一算,吓了大家一跳:10个人总奖金92万元。

  奖,还是不奖?

  公司高层争论了一个月。最后拍板:高管一分钱不拿,奖金全分给一线科研技术人员。

  那天,公司财务人员用一个麻袋从银行把92万元现金提回来,按获奖人头把一摞摞钞票在桌上整齐摆放。

  老工程师孙敦孝分得最多,拿了21万元。老伴看到他用小布袋抱回来的这笔钱吓坏了,心怀忐忑地抓起电话打给廖增太:

  “老孙这钱哪来的?”

  “公司奖励的。”

  “不犯错误吗?”

  “是正当收入。”

  “能存银行不?”

  “当然可以!”

  ……

  重奖,在厂内外引起轩然大波:羡慕者有之,妒忌者有之,也有人质疑这笔钱花得值不值。

  “分给科研人员92万元,他们挣回的是1200万元利润。”当公司给大家算清这笔账时,再没有人提出异议。

  这不由让我们想起一个企业界流传已久的故事:

  100多年前,一家外国汽车公司生产线因故障停产,请来的电机专家仔细观察后,仅在机器上划了一道线找到了故障,问题迎刃而解。随后,这位专家开出1万美元账单。

  只是划了一条线,就要1万美元?

  专家给出的回答是:划一条线,1美元;知道在哪儿划线,9999美元。

  知识无价亦有价。以重奖激励人才,以制度保护创新。这,就是万华的胆识与魄力!

  2017年,一个HDI(特种异氰酸酯的一种:化学名为六亚甲基二异氰酸酯)创新项目三年内盈利达10多亿元,公司除了重奖科研人员外,还专门用1亿元作为科技激励基金。

  从当年的21万元到如今的1亿元,创新激励一以贯之。

  这是一场实验室之外的化学反应:点石成金,化蛹为蝶!

  今天的万华,自主研发并完成重大科技成果转化已达100余项,先后获得国家科技进步一、二等奖等国家奖励7次。

  创新的主体是人才。万华像磁石一样吸引着八方人才。

  在老厂区会议室里,记者和华卫琦有一次深谈。

  这位从小生活在杭州的浙江大学化学工程博士,留过学,毕业时为多家央企、跨国公司青睐。

  “你怎么就选了万华呢?” 记者问。

  华卫琦微笑着说:“18年前,丁总第一次热诚相邀时,我一直犹豫不决。”

  没想到丁建生那么执着,“三顾茅庐”的“现代版”,促使华卫琦最终下了决心。

  “是什么吸引了你?”记者问。

  “这是我看到的行业内最好的企业。”说话一向严谨的华卫琦,竟不假思索地用“最好”一词。

  “最好”,绝非一句空话:万华配给华卫琦一个优秀的科研团队,一笔上不封顶的科研经费,一个能钻研MDI技术、足以攀登世界科技高峰的工作平台,还有灵活的奖励机制……

  打动华博士的,更有万华对他“掏心掏肺”的关切之情:不仅帮助他找对象,还帮助解决对象的工作问题。为此,公司连开多次会议研究,并恳求烟台市委给予支持……

  知己知心如此,夫复何求?

  “三年努力引进丁博士”“‘五顾茅庐’请来马博士”“善于挖人的人力总监自己都是被挖来的”……在万华,诸多引进人才的故事成为美谈。2018年,新加入万华的各类人才就有1100多名,创历年新高。

  正是凭着信任、激励、包容,人才的价值在万华得到最大程度的体现。

  华卫琦给我们讲起关于“十连败”的故事:

  那是一个MDI技术升级改造项目,经过2年多筹备,即将投入生产,却遭遇管道堵塞、反复停产。

  “每停产一次,损失500万元。试试停停10次,5000万元打了水漂。”

  华卫琦当时是MDI项目装置经理。第六次失败时,他站在反应设备面前,心情无比焦虑。

  员工们也失去了耐心,冲上来把他团团围住。有位工人一把揪着他衣领,指着一堆堆废料吼道:“你知道每次花多少钱吗?你们到底行不行?”

  “只有再试,才能成功!”素来温和的华卫琦也急了:“这条生产线是大家的命,也是我的命!”

  揪在他衣领上的手渐渐松开……

  创新,不仅需要智慧,更考验定力。

  “‘可以允许创新失败,但决不允许不创新’,这就是我们万华的理念!”丁建生说。

  试验—失败—再试验—再失败……

  失败,既是成功道路上的“拦路虎”,也是走向成功的“垫脚石”。

  第11次试验,终于取得重大突破:MDI单套设备规模由原来的8万吨提升到20万吨以上。

  老厂区东门,实验室一面墙上镌刻着当年立下的誓言:“不屈不挠,万华人也!”

  有心人,终不负。

  2008年1月8日,北京人民大会堂。

  丁建生从党和国家领导人手中接过国家科技进步一等奖证书,百感交集。

  创新,就是生产力。

  如今回头再看,当初5000万元的代价与至今累计盈利几百亿元之间,是一个“不等式”,又是一个“方程式”。在这“不等式”与“方程式”不断破解中,万华人更深刻地体悟到聚才、爱才、用才带来的无穷威力。

  多年之后,万华高管和那家跨国公司高管再次相遇,有这样一番对话——

  “你们当初拿到报告时什么心情?”

  “如获至宝。”

  “为什么不把技术转让给我们?”

  “除非我们日薄西山,决不可能卖技术!”

  富有戏剧性的是,当这家跨国公司试图再和万华商谈合作事宜的时候,万华礼貌地回绝了。

  这位跨国公司的高管感叹道:“当时没收购万华,是我们最大的失误。”

  在采访中,公司领导层强烈的忧患意识给记者留下深刻印象。

  “无论是和优秀的同行相比,还是和自己的目标相比,都没有到骄傲的时候。”廖增太说,面向未来,万华必须在高质量发展中实现新飞跃。

  只有不断创新,才能在竞争中立于不败之地。今天的万华,拥有国内外6大研发基地、7大国家级创新平台、150多个装备先进的实验室,一大批小试、中试产品形成梯队接力……

  创新,不仅是科技,也包括发展理念。

  犹如一枚硬币的两面,化学工业在造福人类的同时,也带来了环境污染。

  不计成本搞环保、坚持不懈抓安全,是万华人的执着追求。在同行业中,万华第一个提出“零排放”环保目标。

  浙江,宁波大榭岛,万华宁波公司。

  车过跨海大桥,但见惊涛拍岸。一进岛,便远远看见被香樟树掩映的厂区,细雨蒙蒙中远山如黛。在这里,我们看不见跑冒滴漏,闻不见异常气味,听不见机器噪声,是一个“三不见”化工企业。

  万华还设有“零事故”目标:一切从细节出发,力求将安全事故变成不可能。

  进入生产区,我们看到了这样的场景:“两人成行、三人成列”,员工们走路排列整齐、步伐一致;上下楼梯,必须手扶栏杆……

  万华安全总监陈毅峰解释说,就是要让安全管理渗透到每一个行为习惯中。

  筚路蓝缕,玉汝于成。

  今年,是门捷列夫编制化学元素周期表150周年。150年前已知元素只有63种,随着人类的不断探索,元素周期表中未知元素留下的空白正一个个被填补进去,如今的元素已达到118种。

  中国的改革何尝不是如此——

从万华改革之路看 中国国有企业改革伟大实践

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